Maria Helena Cunha, ou Lena Cunha, como gosta de ser chamada, transita por várias áreas, mas é na Cultura que a gestora, pesquisadora e consultora tem aportado seu conhecimento. Trabalhando em um mercado em busca de profissionalização, ela utiliza a expertise de suas formações acadêmicas em Educação, História, Planejamento e Gestão para ajudar profissionais da Cultura a traçar uma estratégia para seus projetos e empreendimentos.
Segundo Lena, esse movimento de procura por informação por parte dos produtores e gestores culturais pode ser constatado no aumento do número de cursos de formação na área. “[…] Percebemos um processo de organização e discussão política em torno do campo da cultura, demonstrando que estamos diante de um ambiente profissional e, cada vez mais, exigente com a formação de quem atua como gestor e/ou artista”, afirma.
Ela defende o uso de ações estratégicas para minimizar os aspectos negativos e potencializar os aspectos positivos identificados em etapas anteriores do planejamento. “O primeiro passo para a construção de um plano estratégico é o reconhecimento do ambiente de atuação”, aconselha nesta entrevista concedida por e-mail.
Raul Perez – Nos últimos anos parece estar havendo uma busca maior por profissionalização por parte de gestores e produtores culturais no Brasil. Você identifica este movimento? A que atribui?
Lena Cunha – Sim, é perceptível, nos últimos anos, a busca de profissionalização dos gestores e produtores culturais, que pode ser comprovada/identificada pelos inúmeros cursos que surgem por todo o Brasil. São cursos de extensão, livres, de especialização, de mestrado e até de doutorado, oferecidos por iniciativas públicas e privadas, presencias e/ou a distância. Não só cursos, mas também a realização de encontros, seminários voltados para temas relativos a esse campo de trabalho. Outro fator a ser considerado são as publicações especializadas que surgem nos últimos anos e vem para suprir uma lacuna relativa a uma literatura especializada para tal finalidade.
Todo esse processo de busca de profissionalização no setor cultural está relacionado à institucionalização e complexificação do campo da cultura, desencadeada a partir da década de 1990, levando à complexidade das organizações culturais contemporâneas, sejam elas públicas, privadas ou da sociedade civil e, ao mesmo tempo, promovendo novas dinâmicas e reflexões sistemáticas sobre o setor. Assim, percebemos um processo de organização e discussão política em torno do campo da cultura, demonstrando que estamos diante de um ambiente profissional e, cada vez mais, exigente com a formação de quem atua como gestor e/ou artista, o que significa voltar um olhar estratégico e sensível ao seu campo de atuação.
RP – Quais são os empecilhos para que o reconhecimento legal do produtor cultural aconteça e qual a importância dele para o exercício da profissão?
LC – Sim, esta não é uma profissão com uma regulamentação legal (oficial). No entanto, eu prefiro discutir essa questão a partir do momento que há, claramente, o reconhecimento social da profissão e com relação a esse ponto não podemos ter mais dúvidas. Eu pergunto, qual a necessidade atual de regulamentação oficial da profissão? Não correríamos o risco de engessá-la? O dinamismo das novas profissões contemporâneas exige mais flexibilidade de atuação e um inter-relacionamento entre várias profissões.
Assim, se a não regulamentação pode ser um questionamento, por outro lado, o reconhecimento é inquestionável e está associado à existência evidente de um grupo profissional, com recorrentes encontros de formação, ou seja, suas ações deixam de ser apenas atos isolados e passam a fazer parte de uma noção de pertencimento de grupo, passamos a reconhecer quem são nossos pares profissionais. Compartilhamos saberes, deveres e direitos comuns.
RP – Qual o primeiro passo na construção de um plano estratégico para equipamentos e serviços culturais?
LC – Em primeiro lugar, devemos estar cientes da necessidade de elaboração do planejamento estratégico de instituições culturais para que possam organizar e acompanhar os seus processos de complexificação e de profissionalização exigidos neste novo contexto, já citado anteriormente. No entanto, o primeiro passo para a construção de um plano estratégico é o reconhecimento do ambiente de atuação e aqui me refiro ao ambiente interno e externo das instituições. Este reconhecimento leva à elaboração de um diagnóstico que dará subsídio para o início dos trabalhos de planejamento, que ainda irá, em seguida, passar para a estruturação de um plano de ação, de sustentabilidade e que irão definir as ações estratégicas e os projetos executivos.
RP – Quais fatores têm que ser levados em conta no desenvolvimento do plano de ação?
LC – O plano de ação é resultado da necessidade de ações executivas que garantam a exequibilidade do planejamento. Este plano tem que estar em consonância com a missão, visão de futuro, objetivos e resultados esperados pela instituição. Assim, as ações estratégicas devem ser trabalhadas para minimizar os aspectos negativos e também para potencializar os aspectos positivos identificados em etapas anteriores. Após a organização em ações macros ou programas, partimos para a identificação das ações mais estratégicas qualificando o processo que deverá apresentar soluções de quando, como e por quem serão executadas, fundamental para dar continuidade aos trabalhos seja por meio de iniciativas institucionais ou de elaboração de projetos específicos. É importante deixar claro que toda instituição pode e deve realizar seu plano de ação, independente do seu porte e da sua complexidade.
